消费升级，永远是零售企业永恒的研究课题。在众多实践者中，华润集团的Ole' 超市，作为国内精品连锁超市的先行者和领军玩家，对于如何引领和满足消费升级的需求有自己的独特实践。

　　本期《精品连锁超市之王如何应对消费升级》的主题，我们邀请了原顺丰优选VP，Ole' 采购负责人王仕江、瑞利来创始人杨志峰、湖南锁味联合创始人郑波参加，活动由无届创新资本投资总监蔡赴日主持，一起探索连锁行业应该如何应对消费升级。

　　Ole' 如何引领零售升级新趋势?

　　王仕江：原顺丰优选VP，Ole' 采购负责人

　　大家好，我2004年加入Ole' 创始团队直到2015年离开，经历了Ole' 第一代至第四代门店的发展，目前Ole' 已经升级到第六代门店，希望能把零售行业门店迭代的心得和大家分享。

　　当时国内没有类似的业态作为参考，高端零售超市也没有明晰的定义，开出什么样的超市能符合定位需求?当时内部高层成立了项目组，调研香港高端超市及不同零售业态，重点研究香港红酒、西式美食、面包等三大超市品类，逐渐清晰了未来Ole' 的商品品类：以优质的进口商品为主，突出红酒区+体验bar、全球精品糖巧及非常少见的芝士火腿、传递西式生活概念的健康欧包三个品类。

　　为了给消费者带来开心、快乐、愉悦的购物体验，该赋予它什么名字? 1998年世界杯的主题曲《生命之杯》的曲子脱颖而出，“go go go，ole ole ole”这句融合了英语和西班牙语的歌词在街头巷尾广为流传，于是，“Ole' ”的名字也诞生了。

　　正是因为，当时开店的目标和客户群体是非常的明确的。于是一年后，全国第一家高端精品超市——Ole' 超市在深圳万象城揭幕，颠覆了国内传统超市形态，引发了业界乃至全社会的关注。

　　当时我们以香港的Taste超市作为参考的对象。我们发现国内的商品供应链其实不太能跟上这个业态的需求，所以早期Ole' 很多商品，都是和香港万家协同供应链，从香港直采过来的。

　　第一家门店2004年开业，第二家2008年开业，用了四年时间打磨了这个业态。当时的门店，有几个明显的特色，形成了初步的品类模型：

　　1、进口商品不低于70%

　　2、红酒，汇聚全球五大名庄以及核心产区的优质红酒。

　　3、休闲零食精选全球的糖巧，代表生活方式。

　　4、西式的产品，芝士、欧包等等。

　　某种程度，这就是贯穿整个Ole' 发展了十几年历程的思路，就是我们对于每一个细分品类，都是以专业化思考的。不是传统的商品的叠加组合，而是培养每一个品类的核心竞争力。

　　第二代店，恰逢2008年金融危机。当时我们在思考，第一代店是汇聚世界最好的东西，以高端送礼为定位。怎么样才能有保持持续的消费力，于是推出了lifestyle生活方式店的理念。我们开始配备开放式的厨房，也是国内首家将“厨房与时尚生活”结合的体验式互动超市。开设不同的兴趣课堂、主题班。生鲜面积加大了很多，往生活方式上转型。

　　第三代店，2010年开始，借力杭州进入上海华东市场。当时杭州并不是一线城市，我们当时关注当地家庭的日常消费。于是我们有了有机健康中心、food hall的模型。生鲜进一步占比加大，健康生活方式进一步呈现。此外，我们还有一个Ole' 的副牌BLT。

　　第四代店，借助上海的供应链体系完善，我们进驻了成都万象城，实现了全国的供应链体系的建立。类似于今天盒马的业态，成都万象城Ole' 是最早实现零食+餐饮业态的。当时门店内规划了近1000平的店内餐饮区。西式美食和红酒放在一起，厨具和家庭商品组合放在一起…店内有外卖和堂食区，把传统超市的品类分布做了一个重新打乱和二次组合。

　　这是前四代门店的演进过程，除了在门店装修风格、品类组合、设计动线不一样，还有营销也是非常不同的，传递的价值不同。我们做了几件事：

　　1)品鉴。把优质顾客请到店里品鉴会，概念厨房的互动，让大家感受到异国风情和不同的饮食文化;

　　2)情景化的陈列。我们的陈列都是门店店员自己做的，而不是找第三方设计公司。不仅仅是品牌的陈列，而是生活方式的陈列。当时我们做了各个国家的，包括法式、意大利的风情节。单一品类比如西式美食、烘焙节日等;

　　3)店内有大量的试吃。当时Ole' 的试吃，不允许小块的，全部都要原包装打开的试吃产品。不允许随意的试吃，所有的试吃的路线都是精心规划的动线。同时我们卖场的氛围，不允许叫卖的喧哗声;

　　4)营销方面。海报有不同的主题，挑选精选单品，我们会告诉顾客这个商品的故事。包括卖场出现的海报、墙壁的文字的留言。所有营造的一切，都是在传递生活方式。无论是卖场、堆头、店内营销互动的海报，都在传递生活方式。我们希望商品自己能说话，不用促销员。

　　【Ole' 的核心价值，传递载体】

　　再讲到Ole' 的核心的价值，做传递，从设计到装修、品类组合、再到商品呈现、价格表达、人员服务都是围绕这些关键词展开的。

　　举例来说，Ole' 的礼品包装做得很好，很多员工都是自发在思考，不同组织的同事都在参与。以自发自愿的形式，从底层推动创新。在体验式的环境里，这不是空洞的。后来很多同行，抄袭我们的装修，抄袭我们的陈列，但核心少了点东西，差异就在这里。

　　包括员工专业化方面，我们有员工培训、Ole' 学院的体系。比如酒窖产品，我们设立了专业的酒窖学院，员工有一套独立的晋升体系。我们设计了一套类似WSET红酒考级体系，在店内做转化，与店员的薪资晋升挂钩。我们有在酒窖体系工作10多年的老员工。随着员工专业度的提升，他的薪资/级别是得到提升的。包括这样专业化水平，渗透到烘焙等不同的品类。

　　另外我们核心品类的管理方式，也和其他零售商不同。比如很多传统大卖场都会分成食品、非食、生鲜，这三个去管理。我们是按照品类中心的思路去管理。酒窖是中心，从总部的采购到门店的运营，是一条单独的垂直线。Ole' 的酒窖对标专业的酒窖，而不是传统大卖场的酒区，我们对标的是这个类目里最顶部的独立店。Ole' 面包房也是这样的，每一个品类专业化和深度化打造。

　　【Ole' 生意的思考】——Ole' 可以给大家借鉴的

　　这是10年前戴总对Ole' 管理团队思考的方向，ppt未改。我们最原始的思考点，是满足消费者，还是超越消费者的需求。我们选择超越消费者需求。

　　我们会深度的思考，满足日常消费的品类是什么，而我们要引领消费者需求品类是什么，我们的品类的有什么差异化，如何进行深度化的商品配置。我们在营销的过程中，希望商品传递出去的是价值，不是价格。我们不是聒噪的卖场，而是温情的，这在其中Ole' 员工发挥的价值是非常大的，呈现的状态也是不同的。

　　目前Ole' 也进入了3线城市，而不同城市的消费理念是有很大差别的。年纪更大的消费者，会选择我们的产品奢华送礼，而新的消费群体对于价值理解更强。Ole' 的第5、6代店也做了很多的调整。

　　进入2-3线城市，我们团队当时进行过一次激烈讨论，Ole' 去西安还是依然需要呈现西式美食和西式生活方式吗?最后我们讨论了很久，不做地方差异化的关注。我们定义好人群，为消费者提供他要的商品，用我的货去找人。因此，Ole'全国商品的一致性高达70%-80%。谢谢大家!

　　品牌商如何跟随零售商一同升级

　　杨志峰：瑞利来创始人、Ole' 核心的供应商

　　大家好，我希望以供应商的角度，分享一下我在Ole' 学习到和体会到的东西。

　　2013年，中国有机行业做了一次大整顿，当时以寿光蔬菜为切入点，有机行业在中国处于不叫好不叫座的情况，发展并不好，消费者并没有一个很高的认知。

　　Ole' 却能在行业低谷中发现潜力。他们坚持潮流、健康、国际化的消费趋势。他们坚信有机食品不会因一时发展受挫而停下脚步。我们在有机行业哀鸿遍野中进入Ole' 。先从谷物切入。Ole' 的用户接受度很高，再延展至有机的食用菌、有机的莲子、有机枸杞等。这些产品包装会更精美，价格也会更贵一些，但是Ole' 的消费者完全能够接受。Ole' 对顾客的洞察力、对消费趋势的引领能力让我们收益匪浅，我们也把有创新的产品优先投入Ole' 这样的渠道。

　　在和Ole' 合作过程中，他们给我们提出了一些专柜化的需求，让我们学习欧美的杂货经营方式。当时国内的大卖场，还是以量贩式的形式做陈列的。但是精品超市的面积小，陈列的道具需要重新去选择。Ole' 给我们推荐了海外的陈列方式。我们了解美国Wholefood超市用的全部都是自助式的手拉罐，于是我们和瑞士、美国的生产商接洽，把这种道具引入了中国，也带来了品类组合的变化。

　　这种陈列更美观、更精巧、也更卫生，有效的匹配了精品超市的格调。于此同时这种陈列方式也带来了品质组合的变化。更便于自助。传统的干货是五谷、干芽、调味及面条、粉丝等初级加工品，采用新设备后，商品组合变成了谷物、坚果、果干、麦片、甚至糖果等，这种品类组合，完全打破了传统，令顾客倍感新奇。

　　更重要的是，坚果果干放入这样的组合里，变得消费更加高频化，促进了坚果行业发展，我们从中也开发了很多新品种。第一代坚果是瓜子;第二代出现了花生、开心果、巴旦木;第三代出现了原味果仁、巴西坚果、山核桃仁、纯松子仁、高端野生蓝莓等。Ole' 在推动全球高端食材交流上，做了很大的努力。坚果这个品类，在Ole' 休闲零食的占比超过35%，Ole' 做了很好的引领。

　　在与Ole' 的合作中，产品的持续升级也非常重要。Ole' 坚持全球化，找优质产区。我们做为供应商，符合超市的调性、跟上他的脚步才能不落后。谷物领域，一些大众化的绿豆、黄豆、小米，在Ole' 做出彩并不容易，毕竟陈列小、单价低。我们了解到国际流行超级食材。当时藜麦不准进口，我们在发掘到云南香格里拉藏民种植的藜麦供应到超市，品尝、试吃、做消费者教育效果非常好。

　　奇亚籽也是我们在Ole' 体系第一家做的产品，奇亚籽是鼠尾草的种子，产于墨西哥，在国际上非常流行，但国内的知者少。卖的也非常贵。我们做了尝试，借鉴国外的饮食方法，同泡酸奶和泡柠檬水等现场制作方式，顾客很快接受了，迎来了很多回头客。

　　全球的优质食材上也响应Ole' 的号召，做了很多发觉加拿大的冰湖野米上线了以后效果非常好。芒果干我们不是选择大卖场都选择的便宜的泰芒，而是菲律宾芒果。价格虽然贵很多，但是口感柔软无渣、口味酸甜适中，和普通芒果有极大差异。还有土耳其的杏干。口感绵糯味甘甜远胜新疆杏干。虽然看着很丑，但顾客品尝后就非常喜欢。土耳其杏干没打过硫磺，更容易生虫，也是我们在从中需要克服的困难，拿刀尖对着自己，不断找到好产品。

　　越南的百香果果干也是这样打造的。国内的百香果蜜饯基本是添加剂再成型，但是作为Ole' 的供应商，我们应该要超越大众水平。我们找到了越南一家百香果原浆厂，果干他的副产品。我们按照中国的口味做了很多调试，加入了一些新食材，开发出金桔味、薄荷味、柠檬味，甚至可以跟一些坚果切粒、奇亚籽、桂花再做一些结合。顾客的复购率也是非常高的。

　　在Ole' 经营过程中，是卖产品还是经营顾客?我们也是按照后者的思路在努力。我们希望Ole' 的顾客是有较高的忠诚度，我们的员工和顾客交朋友，让顾客领会商品的价值，知晓你的商品。我们希望员工成为顾客的美食顾问、健康导师。我们也在系统化培训员工，学习国际流行的饮食体系，比如自然熟食饮食方式体系等。为此我们很早给柜台配备了养生壶、料理机，丰富产品的吃法。比如豆类，我们种了很多芽苗。绿油油的麦苗告诉顾客，我们的产品是活的，有生命力的，也更方便做成饮料类的料理食物，增加顾客的感官。

　　零售行业走到今天一直是卖货，但目前免费送货上门，顾客还有什么理由来店?我们认为顾客去到门店购物要感受人和人交互的温度，能感到店员给他额外的服务价值。减员增效和合伙制很难行得通，本质上还是施压员工。我们希望还是要成就员工，实现他们自我价值的提升。

　　另外我想补充的一点是，Ole' 是国内顶尖的超市，没有创新、不够高档、质量不好的产品进不去。但Ole' 却没有靠后台毛利去牟取暴利，没有进场费和苛捐杂税，在十几年前就给中国的零售行业上了一课。做零售要走正路，不要去靠苛捐杂税，靠走后台去自废武功。零售商应该把精力花在提升产品力、提升品类组合、提升员工素养上，而不是需要谋划怎么样去盘剥供供应商。Ole' 属于善待合作伙伴、善待员工，给顾客奉献价值的，这是他成功的最核心之处，也是值得同行应该认真学习的地方。这是我肤浅的分享，谢谢大家。

　　下沉市场门店如何升级

　　郑波：湖南锁味联合创始人

　　大家好，我先介绍一下锁味的情况。我们定义的是社区生活超市，目前有300多家店，辐射湖南、江西，主要集中在县域城市，下沉市场。我们是休闲食品起家的，目前产品包括水果、低温冷链、冻品、休闲食品、生活周边品类。门店面积100平左右。愿景是让消费者吃更好，花更少，让更多消费者来锁味实现全球美食自由。我主要从锁味的发展过程与大家分享下沉市场的消费升级。

　　锁味是2011年11月成立的，经历了10年发展时间，主要分成3个阶段。

　　2012年-2015年，我们从校园出身，当时卖的产品是常保的休闲食品。当时湖南的市场，这个时间属于零食启蒙阶段，炒货店比如有王胖子、戴永红;零食店有磨牙、小嘴零食、零食满屋三家。顾客的需求还是散装食品为主，90%的散货商品。当时属于卖方市场，工厂和产品的研发能力还不够强，顾客对我们这样的业态有天然的新鲜感。我们那时的选品思路很简单，只要一出新品就上，基本有货就能卖出去，谈不上品类管理。当时毛利水平基本25%左右。当年诞生了几个糕点品牌，2012年的友臣肉松、2014年港荣蒸蛋糕，消费者的需求是比较旺盛的。

　　2016-2019年是第二阶段，出现了大大小小的20家零食品牌。我们通过一些低价策略去拉新、新门店的装修去吸引消费者。但是我们在这时发现，一线的流量品(肉松饼、蒸蛋糕)去引流没有达到我们的预期了。这不禁让我们思考消费者需求是否发生了变化，要用什么品去引流。

　　当时我们去麦德龙、山姆去参观，我们发现消费者都是买早餐食材、水果、冻品等商品，家庭采购需求非常旺盛。我们的门店也就从步行街店转型到社区店了，通过高频的水果消费，形成自然的进店率和复购率。我们去调研了绿叶水果、百果园、甚至夫妻开的水果店，发现大家都在水果的问题上遇到了很多的弯路。我们也经历了无数次坑。储存、运输的条件有误差，稍有不慎一车车水果报废。门店在水果知识的培训层面相对粗放。员工的知识储备也不够，门店在经营过程中也有不适感。不过我们还是在水果项目上坚持下来。

　　2020年第三阶段，疫情来临教育了消费者。之前顾客们追求中式美食新鲜的口感，消费者特别喜欢现杀的鸡肉、鱼肉。疫情后大家发现，冻品的口感并没有那么差，特别是预制菜，标准化极致。大家对锁味有了全新的认知。

　　综合来看，引领消费市场的升级，我们要做的还有很多。在产品传递的过程中，还是有很多痛点等待我们去改善。特别是很多地域性商品需求研究。如何把我们的产品价值，传递给消费者，需要更多精力去突破。我们还在努力中。

　　问答环节

　　Q&A

　　Q1：如何做到营采合一?

　　A：Ole' 做了几次的营采分家和营采合一，这取决于部门和项目的专业度。举例Ole有个经典的案例酒窖。酒窖之前属于食品下面的子品类，后来又定义为核心品类。我们的价值传递是如何做的呢?我们把酒窖成立了一个单独的部门，从原来的食品、生鲜、非食3个部门，拆分了9大品类中心，每个品类按照专业化的垂直路径去打造。

　　酒的选品理念就决定了如何去售卖。当时管理酒的是法国人，把酒分成新世界、旧世界，按照185的列级名庄、按照分级的年份，不同场景整体做了调整。我们开设了培训学院，由采购来输出课程体系。酒的工作人员，在的日常管理依然归属门店管理，但是晋升体系、销售指标，门店考勤、专业化考试、职级，都是在酒类的培训学院体系里。

　　之前卖酒很多超市是找商家驻场，这给商家带来很多负担。我们前端门店的销售是专业化的方式，会先问顾客的场景需求，其次会向顾客介绍不同酒的区别。顾客也都会变成半专业人士。我们营采合一，是传递价值的营采合一，而不是责任划分的营采合一。

　　Q2：Ole'的品类是全国性的还是区域性的?

　　A：核心品类一定是全国属性的，因为Ole' 不是密集开店的门店模型，地方型供应链主要集中生鲜领域。Ole' 是全国分散布点开店的，我们全国品类规划要高度集中和一致，全国商品基本都是总部采购，大概占比70%，还加其他3个区域也有采购。9大品类中心，不一定负责人都在深圳，大家都在致力于挖掘本地最好的商品。

　　Q3：瑞利来是如何与Ole' 配合做门店陈列的?

　　A：我们是学习国外的经验，学习美国全食、Eatly的陈列，是一个不断迭代的过程。之前道具的密封性不够，我们不停更新道具，从注塑改成吹塑工艺，改变气密性，后期我们还在变化。

　　此外我们要求员工和顾客多互动，让他们具备更专业知识、有新的产品演绎的方式。通过新的美食器具去不断优化演绎，带来消费者全新的理念，感受到烹饪的乐趣，给顾客创造全新的生活体验。这是没有止境的，需要不断迭代的，要看具体的产品。

　　之前我买的陈列是欧美范的氛围，现在要“去商业化”，多一些烟火气、更亲切的商场氛围，所以我们后来针对家庭消费场景设计了一种新的陈列方式，以木箱为主轴设计了新的陈列，使之更有烟火气。那我们的坚果密袋，就设计成有卡片+手作的小绳等装饰的。

　　另外，要让产品自己会说话，一些物料展示产品的品种、风味等，让顾客识好物;现场的一些延展做法等方式，再创造乐趣。在二维码中进一步呈现制作内容，引流消费者。

　　Q4：迭代过程中，如何发现消费者需求，如何去引领他们的需求?

　　A：Ole' 每年会去研究商品的一级、二级、三级分类是否合理。三级类目每年都会做调整，二级类目每二年都会做调整一次，一级类目3-5年时间调整。我们的品类规划随着门店升级在不断调整。我们会要思考是否和市场吻合?市场是否有新的机会点?在这个过程中，理解数据和数据的关联，了解消费者的动向，在门店里放大。

　　Q5：国内中小型的超市，从Ole' 这里有什么借鉴吗?

　　A：之前我有做顺丰优选小店的经验，越小的店越是需要精细化的管理，小店是五脏俱全的。例如锁味，

　　第一，应该是坚持。Ole' 坚持的是生活方式的传递，逼到创新的路上永不停歇，如果创新一停止，对行业的理解也是下降的。锁味也是经历校园店-零食店-社区店的不断迭代和探索。

　　第二，Ole' 对于选品的思路和理解也是有借鉴价值的。更多小店需要一些更系统的思考，需要一些更专业的工具和手段，以及卖场的沟通呈现要做得更好。

　　第三，卖场和消费者的互动很重要。其实社区店，价格不是首位的。社区楼下和顾客互动是很重要的，需要价值的传递。通过细节、消费者的互动可以让门店做得更好。